Giv din mellemleder ansvar som en direktør

14. februar 2024

Mellemledere skal sættes fri til rent faktisk at lede frem for at være det vattede lag mellem ledelsen og medarbejderne.

De står ofte for skud – både oppefra og nedefra. Mellemledere er klemt som en lus mellem ledelsen og medarbejderne og er i værste fald ikke respekteret af nogen af parterne.

Det er synd og skam. For mellemledernes betydning for en organisation er stærkt undervurderet. Når rollen fungerer, er de limen, der binder organisationer sammen, og brobyggeren over kløften mellem topledelsen og frontlinjemedarbejderne. Mellemlederne er helt afgørende for at etablere og opretholde stærke værdier, en sund virksomhedskultur og i det hele taget meningsdreven ledelse, som medarbejderne forstår og kan se sig i.

Men rollen er svær – den sværeste i en organisation i min optik – fordi det kræver særlige evner at balancere loyaliteten, specielt i vanskelige tider.

Ud over at være ledelses forlængede arm ud i organisationen bør den gode mellemleder turde at træde i karakter som en ægte leder over for de medarbejdere, han eller hun har lederansvaret for.

Forudsætningen for det er, at mellemlederne har en reel frihed til rent faktisk at lede frem at være bundet på hænder og fødder. Den frihed eksisterer desværre langt fra alle steder, og problemet ved det er, at utilstrækkelige mellemledere er en af de tungest-vejende årsager til, at medarbejdere skifter job. Samtidig kan mellemlederes manglede autonomi hæmme deres evne til at fremme innovation og skabe vækst inden for deres teams og kan dermed skade virksomhedens udvikling.

Stor frihed til at lede

I vores virksomhed har vi omkring 25 mellemledere, der hver har ansvaret for et team på typisk 8-10 medarbejdere.

Hvordan når vi bedst vores målsætninger på kort og længere sigt? Skaber den højeste trivsel og motivation? Skal teamet styrkes med flere medarbejdere?

Hos os bestemmer mellemlederne i meget høj grad selv, hvordan de bedst får deres team til at lykkes. De har også en reel indflydelse på strategien, kan ansætte og eventuelt afskedige og har et ansvar for deres del af forretningen.

I praksis har mellemlederen altså en rolle som en slags direktør for netop deres enhed, som var den en selvstændig virksomhed. Derfor er der stor forskel på, hvordan vores teams i praksis ledes i det daglige – selvfølgelig inden for vores fælles rammer og værdier og selvfølgelig med mulighed for at kunne trække på f.eks. vores HR-afdeling.

Den frihed mener jeg i høj grad har været fundamentet for, at vi på ganske få år er lykkedes med at vokse fra 50 til 200 medarbejdere uden at ødelægge den nærhed, der kendetegner vores kultur. Vi måler ugentligt på alle medarbejderes trivsel, og både den relevante leder og ledelsen har adgang til at følge med.

”Hos os bestemmer mellemlederne i meget høj grad selv, hvordan de bedst får deres team til at lykkes. De har også en reel indflydelse på strategien, kan ansætte og eventuelt afskedige og har et ansvar for deres del af forretningen”.

Peter Østergaard
Co-CEO, Delegate

Dygtige medarbejdere behøver ikke blive ledere

Ét er at give mellemledere et reelt ansvar. Noget andet afgørende er at vælge de rette mellemledere til den krævende opgave.

Langt fra alle har evnerne eller den virkelige lyst til at bevæge sig op ad ledelsen trappestige. Nogle vælger den vej – eller bliver trukket op ad den – fordi det bliver anset som en naturlig karriereudvikling og et anerkendende klap på skulderen.

Men man kan også anerkende og forfremme medarbejdere på mange andre måder, herunder med penge, titler og ansvar, uden at det nødvendigvis behøver at føre et personale- eller ledelsesansvar med sig. På den måde kan vi ændre opfattelsen af, at den rigtige karrierevej nødvendigvis går op ad ledelsesstigen.

Den dygtige specialist, som i vores tilfælde kunne være f.eks. en software-ingeniør, en funktionel konsulent eller en projektleder, risikerer endda at miste gejsten og passionen, hvis han eller hun pludselig får medarbejderansvar. Det er bestemt heller ikke alle, der har kompetencerne til at blomstre i minefeltet mellem ledelsen og medarbejderne.

Alt for ofte forfremmes de forkerte medarbejdere til mellemledere, fordi det i situationen er den letteste måde at give en formel anerkendelse. Det kan hurtigt blive et problem for virksomhedens succes og udvikling.

Derfor bør man bruge flere kræfter på at gøre de rigtige til mellemledere og give dem den nødvendige støtte og frihed til rent faktisk at lede og skabe trivsel og resultater.

da_DKDanish